筆記之前，請先思考：
互聯網+時代，HR面臨的挑戰與困惑有有哪些?
互聯網+時代，企業人力資源外包需求有何體現?
90后、95后員工對人力資源管理的挑戰有哪些?
騰訊等大企業是如何節省人力資源的?
人力資源共享能為我們解決什么?
一、移動互聯網、共享經濟對人力資源的影響
“互聯網+”時代，對我們社會、對我們人力資源工作的沖擊是非常大的。在這樣一個急劇變化、高速變化的時代，我們面臨著很多的挑戰、困惑。進入移動互聯時代，也就是最近幾年的事情，我們遇到了哪些問題?我們拿滴滴出行來舉例。
滴滴是移動互聯時代、共享經濟時代，對用工形式帶來最大的沖擊的典型案例。它的司機和滴滴，是沒有用工關系的。最新的政府指導細則要求滴滴公司和司機建立相應的用工關系，往下怎么做?再說。更早一點，對用工形式發生沖擊的是農民工。還有一個代表形式是眾包平臺豬八戒，豬八戒自己不做設計，設計人員都是外包的，是一個中介平臺或者是信息共享平臺。
薪福社的定位和豬八戒、滴滴比較像，薪福社只是做信息的互換，做平臺交易的撮合，而不是做具體落地服務。落地服務，由薪福社的合作伙伴，各地相應的、有能力的人力資源服務商、服務機構落地執行。這是互聯網+時代對用工形式的沖擊，持續了這么久，后面還會帶來什么樣的沖擊?有待于諸位進一步的思索。
共享經濟和“互聯網+”，打破了信息壁壘。過去的信息非常不透明，存在著很多信息孤島。比如在座的諸位在選擇服務機構的時候，你選擇誰?政府也面臨著這樣的問題，我們有很多靈活的方式來規避我們的成本，有些企業已經開始做了。比如10月1日開始的五證合一，今后五個證代表信息互聯互通。
簡單講就是，我們自己企業的社保如果不按照規定足額繳納，就會從你的稅務信息中透露出來。
我們北京有個合作伙伴，北京社保局的稽察發現它沒有足額繳納社保。一旦被稽察，你會很麻煩。面臨罰款、補交，而且還要連續盯三年，這是很麻煩的事情，包括金稅三期、營改增試點等等，這會給每個企業帶來一定的困惑、挑戰。系統透明化，稽查力度加大，政府的稽查成本降低了，極大降低了稽查你的成本。
那么帶來的另外一個變化，就是稽查的覆蓋范圍擴大了。原來很多企業沒有被稽查，因為成本高，一旦實現了金稅三期、五證合一，這些問題就不存在了，系統可以直接實現。
所有的企業，不管大的還是小的，你都可能會被稽查到。現在只是盯著一些知名企業、大企業，或者只有稽查大企業，才能追繳更多的費用，罰更多的款。今后，想靈活規避成本越來越難了。
新的“互聯網+”時代，給人力資源工作帶來了越來越多的工作量。為什么?因為 90 后、95 后進入職場，互聯網經濟時代用工形式的多樣化，因為現在的互聯網時代發展得越來越快，每個員工在某個企業的忠誠度實際上是急劇下降的。
比如最近在招很多員工的時候，我是 70 后，我就覺得一個員工在一個公司待不到一年就跳槽?員工有問題。后來發現這樣的情況很多，我發現是我老了。
互聯網公司的平均工齡是 6 個月，如果一個人可以在互聯網公司待 6 個月，忠誠度已經很高了。我以前總拿老眼光在衡量，我覺得一個員工在公司，做不到三年，你怎么可能了解這個公司?了解這個行業?怎么可能在這個行業有很深的能力?現在已經不是這樣了。
這會變成招聘成本急劇提升，同時會導致用工方面的糾紛越來越多。我們拿到2015 年北京市數據，北京仲裁量是 2944 件，2014 年增幅是 44%，標的額 411 億，增幅 159.9%。增幅快，涉案金額也很高。從這樣來看，我們的工作難度或者說法律風險也就越來越大了。
二、HR三大支柱的社會化落地
HR 經常提到的三支柱 HRBP(筆記俠注：人力資源業務合作伙伴)、HR去流程化、HR去中心化，這個理念提了很多年。最近一位專家又提出一個新的概念：HR三支柱的倒塌。這么多年來，HR 三支柱是一個很美好的想法，實行起來很難，實現了 HR 三支柱概念的公司，太少了，不到 10%。為什么這么難?因為對各角色的要求太高了。
第一，企業規模要夠。只有大企業，有規模才有能力在企業內部建立三支柱。
第二，對 HRBP 的要求非常高，HRBP能力不夠，你的三支柱是瘸腿的。
第三，HRSSC(筆記俠注：人才資源共享服務中心)的建設周期比較長，同時又需要相當 IT 能力的支撐。如果沒有相應的IT系統支撐，共享服務中心也很難建立。目前在國內市場上，能夠做好 HRSSC 支撐的公司鳳毛麟角。所以，HR三大支柱在企業內部實現有很大的困難。
作為人力資源領域的互聯網公司來講，我們提出HR三支柱的社會化落地。你可以把 HR 三支柱里面能外包的東西，外包給專業的機構做。讓專業的人做專業的事，這是我們對HR三支柱的設想。
三、HR的互聯網思維
“互聯網+”時代，我作為一個專業的HR管理者，我們要做到幾個思維的轉變，以此適應高速變化的“互聯網+”時代。互聯網時代思維，主要有五大思維：快速思維、用戶思維、流量思維、跨界思維、精致思維。今天，我著重分享三個思維：
第一，快速思維，你要能夠迅速擁抱變化。現在受經濟沖擊、技術發展，對管理沖擊非常大，而且非常快。作為 HR，能不能快速轉變思維，應對變化?這是一個巨大的挑戰。
第二，用戶思維，表示你做的事情沒有人認可，你要求的制度、流程就執行不下去，你要把你的員工當成你的客戶。你提供的服務、制度、流程，你的客戶滿不滿意?如果你的客戶不滿意，也就表示你做的事情沒有人認可，你要求的制度、流程無法執行。
在傳統的HR管理，可能不太在意員工的感受，更多是從公司的角度要求員工。現在隨著95后員工進入職場，80 后、85 后成為職場的中堅。85 后，從小經歷了互聯網洗滌的一代，他們的腦袋里完全是互聯網思維，傳統、保守的東西已經不接受了，也不喜歡束縛。所以我們作為HR來講，我們要具備用戶思維。
第三，跨界思維。你要成為這個領域的專家，或者成為人力資源領域的專家，不能僅僅了解HR的專業，你要了解銷售、運營、市場，你只有懂了他們在干什么，你才能更好地服務它。
你一定要能夠更多了解業務部門在做什么，他們怎么想的，這樣才能保證我們的工作更有價值。尤其像績效考核，更是如此。如果你不了解業務部門做的事情，你給的績效考核方案一定不適用，不適用就推行不下去，硬推就會引起非常大的反彈。
四、獨角獸怎么玩人力資源?
我們時代的“獨角獸”，在“互聯網+”時代怎么玩?他們都做了些什么?
據我們了解，騰訊的員工用工形式主要有幾種：正式員工+外聘員工+外包員工組成。外聘員工制，勞動合同和人力資源服務公司簽，但相關的福利、待遇等，和正式員工一樣。從 2014 年開始，他們會更多把外聘員工轉成外包員工，也就是規避一些用工成本、風險。
順豐，推出了順豐伙伴計劃，讓更多的人成為伙伴加盟商的員工。比如順豐要開一個點，會讓公司當地戶籍員工競聘，競聘成功，會有人再發出招聘，要求當地戶籍員工跟競聘成功的主管，一起去當地設點，成為他的加盟商。成為加盟商的主要條件，和順豐脫離用工關系。
這么做的好處，順豐降低了用工風險、成本，同時又保證了服務質量和服務標準。如果你隨便到社會上招聘人來做加盟商，不了解它的體系、流程、規則，溝通成本、服務成本、服務標準也很難保證。
華為，為員工提供一站式服務，首個外包的簽證服務中心，因為出國的情況比較多。
小米，人力資源外包解決短時間急需大量員工，通過外包公司彌補這個時間段員工的問題。
五、人力資源的外包需求
1、不同規模企業對人力資源外包需求
我們看到不同規模的企業有相應的人才外包需求，什么樣的企業需求最多?50 人到 500 人的企業，用人力資源服務外包的最多。如果你的機構、組織，發展到這個程度的時候，你應該考慮做外包，因為這是大家的選擇，理論上應該是正確的。50 人以下的企業，從今年數據來看，也非常多，因為創業大潮出現了，太多小微企業、創業公司出現，他們更愿意選擇外包。
我們拿 2014 年的數據，50 人以下的企業外包需求非常少。但是從 2015 年開始，這個數量急劇增加。社會上出現了很多做人力資源服務的公司，他們的目標客戶就鎖定在 50 人以下的創業企業。
工作地分布多的企業，也會選擇外包。有異地分支機構多的，會選擇外包。一般情況下，2 到 5 個城市就開始有了，6 到 10 個城市的最多。各地相應的勞動法規、政策等都非常不一致，也沒有任何一個組織有能力把它全部搞定。包括我們國內非常知名的人力資源服務機構公司，它在許多的二、三線城市，也沒有能力進行當地的覆蓋。
大家都外包什么呢?外包最多的是勞務派遣，二是商業保險，三是五險一金。五險一金和商業保險、勞務派遣的比例都差不多。
2、企業四個不同發展時期對人力資源外包的需求
從企業發展階段來看，什么階段的企業包什么?為什么現在出了這么多人力服務機構，專門針對創業企業提供外包服務?
A、成立階段
創業企業剛成立的時候，資金實力不強，幾乎大多數的創業企業都沒有專業的HR人員，沒有能力，沒有錢。這時候會導致勞動關系、勞動合同、員工入離職，基礎人力資源的處理非常不專業，存在非常多的法律漏洞和風險。
第二，創業企業的老板，80%都有過大公司、外企的工作經驗，知道什么叫規范化管理。從他本身來講，希望自己創立的企業能夠是規范的，而不是早些年的創業，做什么的都有。現在大多數都是從事互聯網、高科技企業的創業，老板有這樣的訴求。
第三，現在創業的企業，幾乎所有的發展訴求都是要上市。不管他能不能上市，但是從創立、拿風險投資的那一天起，就要規范。不規范，就拿不到風投、拿不到創投，上不了市。這時候也要求他規范，他沒有錢、沒有人，怎么辦?他會選擇將員工的入離職管理、社保、薪酬、交稅、個稅等等進行外包，以保證業務處理的專業性和規范性。
B、發展階段
HR的主要精力是做什么?重點精力是招聘。我和我們公司的HR聊天時會說，你們現在唯一要做的事情就是招人。因為企業處于高速發展階段，很難制定行之有效的績效考核。二季度末剛把三季度制定出來，可能又變了，因為我有新的部門了，任務目標又發生了變化。
我曾經在二季度末的時候，試圖做過一件事，把三季度的考核指標定下來。8月中旬的時候，我發現已經不適用了。唯一不變的話題是什么?缺人。首先是數量不足，其次是質量不足。現在無法要求質量，先保證數量，但數量都跟不上。人都沒有，考核什么?這個階段，企業HR的精力聚焦在找到合適的人上，其它的統統都可以外包。
C、擴張階段
HR應該做的事情是聚焦人力資源戰略管理上。所有的行政性事物都包出去，這就包得比較多了。
D、衰退階段
少花錢，能不包的就別包了。你可以把冗員通過外包公司在外包委托方之間轉移，減少用工成本。
六、人力資源服務業的競爭態勢如何?
全國有 2.7 萬家做人力資源服務的機構。現在 2.7 萬家人力資源服務機構， 45 萬人，為 2432 家次用人單位提供各類人力資源服務。目前，市場有這么多的機構，做了這么多服務，存在的問題是什么?機構數量非常多，但是規模非常小。
也就是金字塔塔尖上的機構特別少，你現在可以叫出名字的 10 家機構，有嗎?可能沒有，一般就幾個。剩下的，大多數都是規模偏小，能力不足，資源非常分散的。我們一共 300 多個地市級，機構只能分布在這些地方。縣級也有，但是少。上海有 1000 多家，但是質量怎么樣?規模是什么樣的?比較小。中國這么多人、這么大的市場，還不如日本的總量高、規模大，這是我們行業要做的事情。